Unngå de syv dødssyndene i valget av ERP-partner

Innledning

Enkelte oppfatter fremdeles bedriftens ERP-system som et slags avansert regnskapsverktøy, som først og fremst hjelper regnskapsavdelingen og økonomidirektøren med å oppnå balanse i regnskapet.

Det er naturligvis viktig, men en moderne ERP-løsning er også nært koblet til bedriftens øvrige prosesser og helt sentral hvis du vil optimere lagerstyring og plukking, logistikk, innkjøp, salgsprognoser, ledelsesinformasjon, salg og markedsføring samt støtte en velfungerende omnichannel-strategi. Løsningen er kort sagt grunnleggende i arbeidet med å utvikle detaljbedriften og sørge for at den er konkurransedyktig.

Detaljbransjen står overfor en rekke utfordringer som allerede har satt dype spor – og som vil forvandle bransjen drastisk i årene som kommer. Da er det viktig å ha en ERP-løsning som raskt kan omstilles til å innlemme nye prosesser, forsyningskjeder, salgsmønstre og -kanaler.

Likevel håndteres valg, utforming og implementering av et nytt ERP-system mange steder en tanke stemoderlig, og som en oppgave primært tilhørende IT-avdelingen. IT-avdelingen ser kanskje også grunn til å holde ledelsen på god avstand fra prosjektet. I et forsøk på å oppnå en bedre pris forsøker man kanskje å holde kortene tett til brystet eller spille flere leverandører ut mot hverandre. Kanskje er prisen den avgjørende faktoren for hvilken leverandør man velger.

Samtidig betraktes ERP-implementeringen ofte som et avsluttet prosjekt når man har gått ”Go-live”. I virkeligheten er det akkurat her det avgjøres om systemet blir en suksess eller fiasko. Forandringsledelse, support, og overblikk over vedlikeholdsoppgaver, løpende tilpasninger av prosesser til brukerens behov og videreutvikling, samt overvåking av systemets ytelse. Alt dette kjører i bakgrunnen, når det milliontunge implementeringsprosjektet har blitt løftet vekk fra prosjektlederens skuldre, og de endelig kan begynne å puste igjen. Derfor etterlates brukere og IT-avdelingen ofte alene med et system som har mye potensiale, men hvor forankringen av den nødvendige forandringen har forsvunnet fra radaren.

Alle disse handlingsmønstrene inneholder faremomenter som lett avsporer arbeidet med å velge og implementere et nytt ERP-system, noe som kan vise seg å bli kostbart, tidkrevende og i ytterste konsekvens kanskje også fatalt for bedriften.

Valg og implementering av nytt ERP-system er et virksomhetskritisk endringsprosjekt som vil få ringvirkninger mange år fremover, og bør derfor betraktes, planlegges og prioriteres deretter.

1. Du tror at du bare kjøper programvarelisenser

Markedet for standardbaserte ERP-plattformer til mellomstore og store bedrifter er preget av noen få verdensomfattende plattformleverandører, blant annet Microsoft og SAP. Derfor er det kanskje nærliggende å anta at det ikke gjør noen stor forskjell om man kjøper et standardbasert ERP-system fra den ene eller andre lokale leverandøren som designer, tilpasser og implementerer systemet.

Det er imidlertid langt fra hele sannheten. Når du inngår en avtale med en ERP-partner, omfatter den riktignok et visst antall lisenser, men det du betaler for – og som skiller én samarbeidspartner fra en annen – er bransjekunnskap, metodikk kompetansenivå og påfølgende samarbeid. Dette omfatter oppdatert og konkret erfaring med hvordan den aktuelle ERP-plattformen skal utformes, tilpasses og implementeres og vedlikeholdes i nettopp din detaljhandelsbedrift. En IT-partner kan ha aldri så mye erfaring fra for eksempel energi- eller transportbransjen, men det er ikke nødvendigvis en fordel i din organisasjon, som har helt andre prosesser, utfordringer og salgsmønstre.

I tillegg bør du velge en partner som kan utfordre bedriften og ledelsen i spørsmålet om hvordan bedriften skal ruste seg for fremtidige utfordringer. Partneren må også kunne gi velbegrunnede forslag til hvordan ERP-systemet kan forberedes for å håndtere detaljspesifikke muligheter og endringer i dag og i fremtiden.

2. Du definerer behovene ut fra gårsdagens utfordringer

De aller fleste landeveier ligger omtrent på samme sted i dag som for 300-400 år siden, da man fraktet varer mellom land og by med hest og kjerre. Veiene er ikke spesielt godt tilpasset dagens bolig-, transport- og næringsmønstre, men det faller urimelig kostbart å endre på dette. Derfor innretter man seg etter alle svinger og omveier fordi man ikke har andre alternativer.

Tilsvarende gjenspeiler din nåværende ERP-løsning gårsdagens krav – kanskje til og med krav og funksjoner som allerede var i ferd med å bli utdatert da systemet ble satt i drift for 8–12 år siden.

Derfor bør du benytte anskaffelsen av et nytt system til å prioritere eksisterende behov enda strengere og tenke inn fleksibilitet til å tilpasse ERP-systemet og arbeidsrutinene etter fremtidige endringer i markedsforhold og muligheter.

Innebygget fleksibilitet i ERP-systemet gjør det for eksempel enklere å utarbeide en velfungerende omnichannel-strategi. Det innebærer blant annet full transparens og en ensartet prisstruktur på tvers av fysiske og virtuelle butikker, kataloger, nettbasert markedsføring og bannere, nyhetsbrev og kampanjer av kortere eller lengre varighet. Løsningen må også være klargjort for enkel integrering av nye betalingsformer, som garantert vil dukke opp raskere enn noen er i stand til å forutse. Det har de senere årenes erfaringer med Vipps og andre mikrobetalingsløsninger vist tydelig. Det er også viktig å bevare overblikket over hva eventuelle spesialdesignede, løpende tilpasninger av systemet betyr for muligheten for å oppdatere det, og hvordan man på best mulig måte holder veien åpen for kommende versjoner av systemet.

Du må også på en strukturert måte kunne trekke ut verdifull informasjon og handle på bakgrunn av meldinger og tendenser som gjør seg gjeldende på sosiale medier og rating-sider. “Social shopping” er foreløpig ikke så vanlig, men blir stadig mer aktuelt i takt med at man kjøper (eller fravelger) varer på grunnlag av anbefalinger fra andre brukere. Denne tendensen må ERP-løsningen kunne støtte, slik at du for eksempel kan automatisere innkjøp helt eller delvis basert på om de aktuelle produktene klarer seg bra eller dårlig på den sosiale arenaen.

Dessuten er det avgjørende å sikre enkel tilpassing av verdi- og forsyningskjeden i takt med at leverandørsituasjon, geopolitiske forhold, toll- og MVA-barrierer, råvarepriser og andre forhold av betydning for detaljhandelen endrer seg. Det krever stor fleksibilitet og gjennomsiktighet i ERP-systemet.

Tidlig i prosjektfasen bør virksomheten derfor utarbeide:

Listen bør deretter ordnes og prioriteres strengt, slik at maks. 5-7 % av alle kravene defineres som absolutte, da det ellers er urealistisk å finne en løsning som oppfyller spesifikasjonene uten at det koster skjorta. Med en slik fremgangsmåte blir du både i stand til å velge en fleksibel løsning og få en løsning som rommer bedriftens nåværende og viktige prosesser.

Dette arbeidet danner et solid grunnlag for at virksomheten din skal finne et nytt ERP-system. Imidlertid bør ledelsen trekkes inn i prosessen på et tidlig tidspunkt, noe som leder oss videre til neste “dødssynd”.

3. Du tror at ERP kun handler om IT, og IT-avdelingen kjører prosjektet på egen hånd

ERP-prosjekt er ikke et IT-prosjekt. Det er et forretningsprosjekt som støttes av IT-avdelingen.

I virkeligheten tilhører valg av ERP-system og -partner – og den senere tilpasning og implementering – til kategorien av viktige endringsprosesser, som vil sette sitt preg på virksomheten i mange år fremover. Det krever engasjement og prioritering fra alle deler av virksomheten å skape nødvendig oversikt og komme med innspillene som er forutsetningen for å lykkes.

Enkelt sagt må prosjekteieren kunne svare på spørsmål av typen ”hva som ødelegger nattesøvnen for den øverste lederen og styreformannen”, for det er nettopp slike aktuelle eller fremtidige utfordringer ERP-løsningen må utformes for å løse. På samme måte skal du bare velge en ERP-partner som faktisk tør å stille slike nærgående spørsmål – og som bidrar med svarene.

Det optimale er at toppledelsen tar eierskap og tydelig formidler til den øvrige organisasjonen at dette er et prosjekt av strategisk betydning, som det forventes at alle prioriterer til tross for en travel hverdag, stort ansvar og mange andre oppgaver.

Det tar tid og krever innsikt, kompetanse og utholdenhet over hele organisasjonen for å velge en ERP-partner og komme med de forretningskritiske innspillene som er avgjørende for at det endelige prosjektet skal lykkes. Til gjengjeld kan man unngå kostbare og tidkrevende misforståelser i innspurten, og det sikrer at løsningen til syvende og sist støtter bedriftens strategier og visjoner i stedet for å måtte la seg begrense av et stivbeint system som er kostbart å legge om.

4. Du holder leverandører på avstand fra ledelse og forretning

Enkelte IT-avdelinger har en tendens til å holde kortene tett til brystet og kjøre hele eller deler av selv store og forretningskritiske anbudsprosesser på egen hånd. Noen ganger involveres ledelse og forretning når beslutningen er tatt, andre ganger holdes de på avstand i enda lengre tid

Det kan være mange grunner til det. Kanskje ønsker IT-lederen og IT-avdelingen å bevare kontrollen lengst mulig og hindre spredning av kunnskap som kan gi den øvrige organisasjonen “brysomme” ideer. Kanskje har det bare alltid vært slik – og ofte er toppledelsen glad til for å slippe og ta stilling, ettersom de har nok av jern i ilden som det er.

Aksepterer du eller også oppmuntrer til en slik praksis, risikerer du imidlertid å ødelegge for et vellykket ERP-prosjekt. Toppledelsen bør tvert imot involveres så tidlig som mulig og helst lenge før bedriften velger hvilken leverandør som skal stå for prosjektet – som er en erkjennelse av at:

5. Du tror at prisen er den viktigste faktoren

Et vellykket ERP-prosjekt handler om å velge en løsning og en ERP-partner som gir deg et effektivt, fleksibelt og relevant system som støtter alle de sentrale forretningsprosessene.

Tilsvarende er oppgaven i anbudsfasen ikke å finne den leverandøren som kan levere billigst og raskest. Billig kan nemlig dessverre lett ende med å bli dyrt, særlig hvis du ender opp med en løsning som fungerer dårlig, er utdatert, stivbeint eller på annen måte viser seg å være en skivebom.

Langt viktigere er det å velge en ERP-partner som blant annet:

• Forstår og kan utfordre bedriften og ledelsen.
• Har evne og mot til å stille grunnleggende spørsmål vedrørende prosesser, forretningsgrunnlag og utfordringer.
• Vil kunne fungere som en dyktig, fleksibel og troverdig samarbeidspartner.
• Kan skissere, tilpasse og implementere en ERP-løsning som kan løse oppgaver av stor driftsmessig betydning for virksomheten i mange år fremover.

En tommelfingerregel er at tiden du bruker i anbudsfasen på å samarbeide med potensielle partnere om oppdragets karakter, er vel anvendt tid – dels fordi det øker sjansene for å velge en partner som faktisk forstår virksomheten, noe som i seg selv gjør at du sparer mye tid og mange misforståelser senere i prosessen, og dels fordi den endelige partneren har en langt bedre forståelse av et prosjektgrunnlag som dere allerede er blitt enige om og derfor kan komme raskere i gang.

Hvordan velger man så den ideelle ERP-partner? Det beste utgangspunktet er naturligvis å søke i markedet og forhøre seg rundt, med tilbørlig respekt for at alle potensielle partnere bør ha dokumentert kompetanse på levering av ERP-løsninger til nettopp detaljhandelsbedrifter.

Deretter bør du be kandidatene om referanser – selv om de naturlig nok vil være overveiende positive – som kan gi nyttig innsikt i måten ”deres” partner har opptrådt på. I tillegg til sentrale spørsmål om evnen til å overholde budsjett og tidsplan bør du stille spørsmål om samarbeidsevne, fleksibilitet, dybdekunnskap om detaljhandelssektoren og dens spesielle utfordringer – og naturligvis om den endelige løsningen faktisk evner å styrke forretningen.

Til slutt bør du invitere to eller tre potensielle partnere til hver sin workshop, der bedriftens utfordringer og ønsker behandles grundigere og der kan dere kan føle om kjemien er der. Dette tar selvfølgelig litt ekstra tid, men er langt mer nyttig for begge parter enn om du overleverer en lang og detaljert kravspesifikasjon som partneren bruker som grunnlag for sitt tilbud. Du kan dessuten være ganske sikker på at de fleste partnere foretrekker å bruke tid på en workshop enn å måtte ta utgangspunkt i en kravspesifikasjon.

Etterpå vender kandidatene tilbake med hvert sitt tilbud, og du kan velge endelig prosjektpartner ut fra både tilbudet og det inntrykket du har skaffet deg gjennom den forutgående prosessen.

6. Du satser på at leverandøren overtar risikoen

Når du har valgt ERP-partner og signert en kontrakt, føler du muligens trang til å lene deg tilbake og overlate resten til partneren. For er det ikke nettopp partnerens ansvar å ro prosjektet i land? Mer feil går det ikke an å ta. Et ERP-prosjekt blir ikke bedre enn samarbeidet du har med partneren, og dersom prosjektet sporer av, får du ikke dekket de reelle tapene du lider i den forbindelse. Selv om ansvaret er delt, hviler all risiko hovedsakelig på dine skuldrer.

Kontrakten inneholder ganske sikkert klausuler om ansvar og bøter, for eksempel ved eventuelle større overskridelser av budsjett og tidsplan. Går alt galt, kan du i ytterste konsekvens holde tilbake en del av kontraktsbeløpet, eller kanskje også vinne et sivilt søksmål.

Realiteten er imidlertid at det er din bedrift som sitter igjen med et ERP-verktøy som ikke fungerer og sannsynligvis heller aldri kommer til å fungere. I tillegg har dere brukt mye ressurser og tid på prosjektet, og kanskje også opplevd tap i form av tapte kunder og ordrer underveis, fordi virksomheten ikke har fungert optimalt over en periode. Det innebærer i seg selv en risiko for store økonomiske tap og tap av omdømme som ikke lar seg tallfeste og sannsynliggjøre i en rettssal, og som du aldri får dekket uansett hvor stor og solid ERP-partneren ellers måtte være. Dessuten blir du nødt til å rulle det defekte systemet tilbake og starte hele prosessen forfra med en ny leverandør.

Det beste utgangspunktet for å lykkes er med andre ord å tenke seg godt om i valget av partner samt å gå inn i samarbeidet med åpne øyne, en profesjonell holdning, gjensidig respekt og vilje til å oppnå et godt resultat.

7. Du inkluderer ikke cloud computing

For noen bedrifter er en skybasert ERP-løsning det eneste riktige allerede nå, mens andre velger å se tiden an. Med ERP-systemets lange levetid i mente bør du sørge for at løsningen er forberedt for å kunne gå i skyen – og at din samarbeidspartner har dokumentert skyerfaring som gjør det mulig å legge en plan for hvordan dere kommer dit opp.

Med de skybaserte plattformene er det dessuten mulig å holde løsningen kontinuerlig oppdatert, i motsetning til den tradisjonelle metoden der en funksjons- og versjonsoppgradering i seg selv var et omfattende og tidkrevende prosjekt.

Endelig gir en skybasert ERP-løsning mulighet til å omgå behovet for kostbare og begrensede spesialressurser, for eksempel til å drive bakenforliggende teknologier som blant annet SQL Server, som kreves for å kjøre en lokal versjon av Dynamics AX. Dette kan i seg selv medføre en ikke ubetydelig kostnadsbesparelse. Det er likevel viktig å bemerke seg at du fremdeles har det fulle ansvaret for dine applikasjoner. Her må du vurdere om ressursene, for å ivareta den kontinuerlige støtten og vedlikeholdet, skal plasseres internt i organisasjonen eller eksternt hos en spesialisert partner, som kan tilby en bred stall av nisje-eksperter om det skulle bli nødvendig.